孟祥胜有一个形象的比喻:过去苏宁总部做决策、下边分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转——这种流程驱动的组织管理就好像一辆“高速列车”,车头带动车身加速前进;而到了互联网时代,随着转型的深入,苏宁的各个业务板块不再是“一节节的高速列车”,而是更像一个“联合舰队”,总部是一个旗舰,下面每一个独立业务单元就像军舰一样,每一个单元都必须要学会独立作战。

 

也可以说,苏宁在组织结构上的“颗粒度”在变小、在碎片化、在扁平化。目前,按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、6000+小团队,6大专业支撑体系。“小团队作战”、“公司部门化”新组织运作模式开始发挥作用;管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动、激励驱动。而在公司架构上,苏宁很早就成立了组织部、规划部。

有人说,一部中国零售史,半部看苏宁。真正支撑苏宁一次次在商业浪潮中最终没有被落下的,正是来自于背后的组织的力量。甚至可以讲,刚刚发展十多年的互联网巨头们,它们今天正在经历的转变,其实苏宁早已走过几个回合。支撑一个拥有25万员工的巨型苏宁发展的,显然不能是某一两个人。